Dobrą zasadą w zarządzaniu jest wskazanie konkretnej osoby odpowiedzialnej za dane przedsięwzięcie. Staje się ona właścicielem tego, co jest do zrobienia.
Nawet, gdy praca jest realizowana zespołowo, to widnieje przy niej nazwisko jednej osoby.
Formalne przypisanie koordynatora, a subiektywne poczucie odpowiedzialności za zadanie to dwie różne sprawy.
DOBRYM SPRAWDZIANEM POSTAWY LIDERA SĄ SYTUACJE KRYZYSOWE. Na przykład nie powiódł się plan sprzedaży i zespół wyciąga wnioski z klęski. Przedsięwzięcie było pomysłem szefa i on osobiście ustalał kto czym się zajmie. W chwili porażki naturalnym zachowaniem jest wzięcie przez szefa odpowiedzialności za to, co się stało.
Aczkolwiek, być może jakiś członek zespołu niedokładnie zrealizował to co mu zlecono, bo zadanie przerosło jego kompetencje? Być może ktoś inny raportował planowe realizowanie działań, gdy w rzeczywistości nic nie robił? Być może rynek okazał się dużo bardziej wymagający, niż pierwotnie zakładano? Może konkurent wypuścił, w tym samym czasie, swój produkt w lepszej cenie i wyższej jakości?
SZEF NIE MIAŁ BEZPOŚREDNIEGO WPŁYWU NA WIĘKSZOŚĆ TYCH CZYNNIKÓW, A JEDNAK PONOSI ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA ZAISTNIAŁĄ SYTUACJĘ. Dlaczego? Bowiem to on decydował komu zleca zadania i miał zweryfikować, czy pracownik podoła pracy, oraz czy jest osobą wiarygodną. Podobnie ze złą oceną rynku i niedocenieniem konkurenta.
Powyższa postawa została określona mianem „extreme ownership” („ekstremalne poczucie własności”) przez autorów książki o taki właśnie tytule.
Jednak w naszym otoczeniu nierzadko widzimy zupełnie innych scenariusz. W chwili porażki palec szefa poszukuje kozła ofiarnego, na którego zostanie zrzucona wina za to co się stało. „To był bardzo dobry plan i gdybyście robili co Wam kazałem, to mielibyśmy sukces!”
Podobne podejście widzimy już u dzieci. Czyż nie brzmi swojsko zdanie: „Proszę Panią, to on położył tornister w przejściu i dlatego się potknąłem i zniszczyłem kwiatek. Ja nie moja wina.”.
JOCKO WILLINK I LEIF BABIN, AUTORZY „EXTREME OWNERSHIP”, TO KOMANDOSI U.S. NAVY SEALS, czyli kuzyni polskiego GROMu. Willink i Babin po przejściu na wojskową emeryturę, założyli firmę uczącą liderów biznesu tych zasad przywództwa, które wcześniej były fundamentem stworzonego przez nich programu dla sił specjalnych.
Książka jest zbiorem ich doświadczeń ze świata biznesu, odnoszonych do studiów przypadków z wojska.
Z opowieści o „extreme ownership” widać, że chowanie głowy w piasek nie jest specjalnością polskich szefów. Także za oceanem konsultanci są proszeni o wsparcie dla dyrektorów, których odpowiedzią na problemy jest szukanie winnych w otoczeniu, a najchętniej u podwładnych.
Jaki obraz rysuje się na kartach książki? Jak kończy się interwencja komandosów w firmach? Niekiedy udaje się wpłynąć na postawę lidera, który odnajduje w sobie pokłady przywództwa i budzi się w nim odpowiedzialny szef.
JEDNAK POCZUCIE SIĘ WŁAŚCICIELEM SYTUACJI, TO PRACA NA POSTAWACH, A TAKOWE WYMAGAJĄ PRZEMIANY WYPŁYWAJĄCEJ Z GŁĘBI CZŁOWIEKA. Konsultant przekazuje wiedzę, wspiera w ćwiczeniu umiejętności, ale w obszarze postaw ma ograniczony wpływ. Dlatego niejednokrotnie konfrontacja z szefem, który kieruje się postawą strusia chowającego głowę w piasek, kończy się rekomendację rezygnacji z zajmowanego stanowiska.
Praca Jocko Willink i Leif Babin jest inspiracją do wyciągnięcia wniosku, że oceniając potencjał lidera rozwijającego biznes warto oszacować jego gotowość do wzięcia odpowiedzialności za sytuację. Jeśli w sytuacji kryzysowej widzimy obwinianie innych i szukanie „kozła ofiarnego” to z dużą dozą prawdopodobieństwa mamy do czynienia z osobą, której nie warto powierzać biznesu, bo na dłuższą metę czeka go klęska.
Natomiast, gdy lider potrafi odważnie przyznać przed sobą i przed współpracownikami, że sam ponosi pełną odpowiedzialność za to co się dzieje, to widać nadzieję na przyszłość.