3 monety i 1 kamień, czyli feedback

https://www.youtube.com/watch?v=vdOvrIhrIO0

Jim Whitehurst – prezes i CEO firmy Red Hat:
Nim zostałem prezesem Red Hat, pracowałem przez wiele lat jako konsultant. Jednym z najbardziej zaskakujących aspektów mojej pracy było to, że ludzie byli gotowi dzielić się ze mną, czyli facetem z zewnątrz, wszelkimi tematami tabu, a zarazem byli zbyt uprzejmi, a może było im niezręcznie, by we własnej organizacji mówić o oczywistych problemach, lub wytknąć winę kolegi.

Wraz innymi konsultantami, żartowaliśmy sobie, że przecież niemal każdy człowiek, wewnątrz firmy, może od razu powiedzieć, co się dzieje nie tak i co wymaga naprawy. Lecz, gdy tylko zwołano spotkanie poświęcone takiemu tematowi, to nikt nie puszczał pary z ust na tematy, które można by odczytać negatywnie. Ku naszemu zaskoczeniu, klienci byli bardziej otwarci na feedback od takich ludzi z zewnątrz jak my, niż od własnych kolegów.

W sumie, coś takiego to może jest nawet dobre dla branży konsultingowej, ale czy firmy nie powinny same zdobywać się na szczerą rozmowę, skoro rozwiązanie problemów jest niemal zawsze wewnątrz organizacji? Być może ich gotowość do otwartej i szczerej wymiany informacji zwrotnej, w całej organizacji, mogłaby poprawić szanse na rozwiązanie – i to szybsze – problemów?
To są pytania, które chodzą mi po głowie w bezsenne noce po tym, gdy zostałem CEO. Na szczęście, dobre praktyki otwartego dialogu i ciągłej informacji zwrotnej były już w DNA Red Hata, kiedy dołączyłem do tej firmy. Jako, że Red Hat wyrósł ze świata wolnego oprogramowania – społeczności, której członkowie szczycą się udzielaniem otwartej i szczerej informacji zwrotnej – więc tutaj normą jest szczerość i prowadzenie tego, co inni nazywają trudnymi rozmowami. My tutaj dyskutujemy, przerzucamy się argumentami i narzekamy. Pozwalamy by iskrzyło. Korzyści z pracy w taki sposób są ogromne, ponieważ jesteśmy w stanie bezpośrednio zmierzyć się z nieprzyjemnymi problemami. Faktem jest , że trudno stworzyć taki typ kultury organizacyjnej, a jeszcze trudniej sprawić, by przetrwał, gdy organizacja rośnie.

Na szczęście, w pracy w społeczności open source, nauczyliśmy się kilku wskazówek, jak tworzyć i zarządzać dobrze działającą pętlą sprzężenia zwrotnego. W naszej organizacji to zaczęło się kręcić jak koło zamachowe, po tym gdy wprowadziliśmy zasadę regularnego dzielenie się informacjami zwrotnymi w całej firmie. Oczywiście trudno taki system rozruszać. Musisz to solidnie pchnąć i monitorować, aby nabrał obrotów. Ale zanim się zorientujesz, koło zamachowe zaczyna się samo kręcić i nabierać dobrego tempa.
Odkryliśmy, że są trzy czynniki, którymi trzeba się zająć, aby pętla informacji zwrotnej dobrze krążyła. Tutaj chodzi o dotknięcie fundamentalnych spraw, które uczynią, że każdy pcha firmowy wózek w tym samym kierunku, a do tego każdy tworzy bezpieczne środowisko, w którym można czuć się komfortowo podczas trudnych rozmów. Jako lider, musisz być wzorem takich zachowań, a potem masz promować je na każdym poziomie organizacji:

Pokaż uznanie. Zaskakuje mnie, że gdy ludzie używają terminu „feedback”, to często mają na myśli coś negatywnego. Dlaczego nie można udzielać informacji zwrotnej na pozytywne tematy? Tak naprawdę, świetnym sposobem rozruszania pętli sprzężenia zwrotnego, jest rozpoczęcie od wyrażania uznania, za dobrą robotę, którą ktoś wykonał. Zdaliśmy sobie sprawę, że kluczem do stworzenia samonapędzającego się koła sprzężenia zwrotnego, jest poświęcanie dużo więcej czasu na uznanie i docenianie czyichś wysiłków, niż na krytykowanie. W firmie Red Hat założyłbym, że stosunek pozytywnego do negatywnego feedbacku to jest około 9 do 1 (badania i naukowcy zwykle rekomendują 3 do 1). Gdy u nas spotykasz kogoś z innego działu, to jest wielce prawdopodobne, że to co usłyszysz, to będzie podziękowanie albo informacja, że świetnie wykonałeś swoją robotę. W ten sposób tworzysz fundamenty takich relacji, opartych na zaufaniu, których siła pozwoli im przetrwać nadejście jakiegokolwiek konstruktywnego krytycyzmu.

Otwórz się. Wszyscy mamy tendencję do okopywania swoich pozycji, kiedy czujemy, że atakują nasz dział lub nas osobiście. Można to dosłownie zobaczyć obserwując język ciała takiej osoby: ręce skrzyżowane, zmarszczone brwi i niemal widać jak para bucha z uszu. Ale jeśli chcesz w swoim biznesie zbudować działający system informacji zwrotnej, to jako lider musisz dawać szczególnie wyraźny przykład otwierania się na to, co mówią ludzie. Jeśli ktoś w innym dziale jest przekonany, że go nie słuchasz, to jak możesz oczekiwać, że oni posłuchają tego co będziesz miał im do powiedzenia? Oczywiście, że otwierając się narażasz się na cios. Ale to także dlatego wbijamy do głów twierdzenie “you aren’t your code” („napisane przez Ciebie linie kodu, to nie jesteś Ty osobiście”). Jest to taka forma powiedzenia, że masz być w stanie przyjąć konstruktywną krytykę, nie biorąc tego do siebie osobiście. Bowiem jeśli potrafisz temu podołać, to będziesz też w stanie stworzyć otwartą i uczciwą kulturę organizacyjną, która skutecznie i w jedności stawi czoła nawet najbardziej palącym problemom. I będziesz zaskoczony, że gdy na serio wysłuchasz czyjegoś feedbacku i wyciągniesz z niego wnioski, to zobaczysz wzrost zaangażowania tej osoby w pracę, którą wykonuje.

Wciągaj do współpracy wcześnie i często. Jedną z interesujących i powszechnych zawiłości wewnątrz (zwłaszcza większych) organizacji jest poukładanie ich struktury w działy lub funkcjonalne „silosy”, które mają zwiększać produktywność. Tylko, że przy okazji, nie mając świadomości, generuje się nieufność i dezinformację. Często powoduje to sytuacje typu „my-kontra-oni”, prowadzące do gierek w obwinianie działów. Dlatego ważną pracą przy tworzeniu efektywnego systemu informacji zwrotnej jest wciąganie ludzi z całej organizacji w Twoje procesy podejmowania decyzji. Im szybciej tym lepiej. I nie ważne czy oni pracują w finansach, IT czy dziale personalnym. Po prostu często ich wciągaj w sytuacje decyzyjne. Bowiem o wiele łatwiej i skuteczniej jest zbierać informacje z innych działów w sprawach, gdy tematy są jeszcze drobne i rozwojowe. Nie warto czekać, aż skala problemów i wielkość zagrożeń będą poważne. Jeśli dostaniesz konstruktywną krytykę na wcześniejszym etapie decyzji, to jeszcze dość łatwo możesz zmienić kurs, a do tego zbudujesz do siebie zaufanie i wsparcie z innych miejsc w firmie.

Więc jeśli nie masz budżetu na zatrudnienia konsultanta, który za Ciebie będzie otwarcie mówił na spotkaniach, to jest to najwyższy czas, byś wskazał kierunek, zachęcając do trudnych rozmów w swojej firmie. Jeśli możesz się wziąć od razu za te trzy, powyższe punkty, to szybko rozkręcisz koło zamachowe informacji zwrotnej. W przeciwnym razie, duże i nieprzyjemne problemy, prędzej czy później wybuchną Ci prosto w twarz.

Jim Whitehurst jest prezesem i CEO firmy Red Hat, światowego lidera w dostarczaniu rozwiązań i produktów IT opartych na open source, napisał książkę The Open Organization (HBR Press, 2015). Artykuł ukazał się w: https://hbr.org/2015/08/create-a-culture-where-difficult-conversations-arent-so-hard